管理咨询服务给企业带来的收效和价值

作者：泰奥德咨询

一、“专业的事让更专业的人去做”

案例：MBA总经理为什么请外部管理咨询？

上海一家中外合资企业，总经理是美国人，麻省理工学院的MBA，具有几十年的管理经验，其手下也有一批高水平的职业经理。照理说，企业碰到的各种管理问题他们似乎都有能力解决，但该公司每年都有大量的预算请管理咨询顾问来公司进行诊断、咨询和培训。

分析：

利用专业分工，降低管理成本。不要什么事情都自己企业做。职业经理人可以集中精力完成他应该完成的主要职能。

管理咨询是具有丰富管理专业知识、技能和经验的专家或组织，应企业的邀请，按照管理咨询的科学程序和方法，判断企业经营管理中存在的问题，提出切实可行的改善方案并协助实施，以帮助企业增强竞争力和适应性，实现持续生存发展的一系列智力服务活动过程。

管理咨询是一种现代管理方法，并已经成为一门管理学科，管理咨询已经成为我国现代服务业中最具有活力的产业之一。管理咨询的产生和发展、兴旺，首先是社会专业化分工的结果。

西方经济学奠基人亚当斯密曾举制针例子说明专业化协作的作用：单独干，1个人一天最多做20枚；10个人分工合作，一天做48000枚，效率提高了240倍。社会是建立在分工基础上的，现代社会分工越来越细。因为专业化分工可以带来高效率。分工必然带来交换，建立在专业化分工基础上的交换带来交换双方的双赢。

管理是一种专业化的工作，需要专门的技能。实际中存在误区：重视技术和设备，忽视管理和企业文化；重视体力劳动，忽视脑力劳动；重视有形的东西，忽视无形的价值。企业管理人员业务、事务繁忙，学习研究管理时间有限，而管理咨询顾问不断学习研究企业管理理论和国内外企业经验，不断进行咨询案例积累和掌握书本上往往看不到的咨询专业工具和方法，“咨询顾问并不比企业的人更聪明，而是更专业”。企业什么都自己做，可能即缺时间、又做不好，表面上好像省点钱，但相对于投入和收效，实际上不划算。

二、“外来的和尚好念经”

案例：这家公司为什么借助外力进行组织调整和人力资源管理建设？

某公司老总对人力资源管理很重视，但公司人力资源管理体系的推进却举步维艰。人力资源部经理说：业务部门总是忙于事务，哪肯来做什么职位分析、任职资格、绩效管理什么的。我们人力资源部也不是不知道人力资源管理体系怎么构建，实在是心有余而力不足。另外，我们在制定方案和决策时，很难摈弃个人感情色彩，在所有敏感问题上都直言不讳。举个简单的例子，我和公司内某一部门的主管私人关系很好，而现在要我受命来评估是否撤消该部门，要我做到公正客观十分困难。我们还是应该借助管理咨询公司来推动。

分析：

“一个坐在凳子上的人很难把自己搬起来”。对问题的认识，可能“当事者迷，旁观者清”，“不识庐山真面目，只因身在此山中”。借助外力推进企业的调整和变革，增加客观公正性，又便于顺利实施。

管理咨询保持客观公正性的主观条件：咨询师的道德水准；客观条件：外部咨询与企业是平等合作关系，具有技术、财务、象征、政治、感情等方面的独立性。

三、“向管理咨询要效率和效益”

案例：咨询服务帮助这家企业生产效率三个月提高40%。

咨询师深入企业一线调研，以翔实的数据和实际情况为基础，以现代管理理论为指导，分析了该公司生产厂的劳动生产率水平、生产能力综合利用系数、实际作业率、外部保障率，指出差距、问题和原因，提出工艺技术、生产内部管理、外部保障的改进方向和具体措施，尤其强调建立设备的集中、预防维修体系，加强工艺改进和技术对生产的服务，提高设备作业率和质量稳定性。同时通过培训、细化方案、督促、检查、指导等，帮助企业实施落地，实施咨询方案措施后，该企业生产效率在三个月内就提高40%多。

分析：

咨询机构通过专业的调查设计，为企业快速提供科学有效的解决方案；通过持续的实施指导，使方案落实到位，提高员工素质，增强管理规范化程度，改善客户服务，降低成本，提高效率与效益。

管理咨询是投入少，产出高的管理方法和措施。咨询服务之所以能够为企业带来实效，主要因为管理咨询本身具有的科学性和有效性，咨询师专业的精神和负责的态度。

管理咨询是一种应用调查研究，除遵循一般调查研究的规律外，还有自身独特的科学的程序和方法。按照“一切判断基于事实”的原则，建立在“诊断”基础上的设计方案科学性、针对性更强。

管理咨询也是一种商业性服务，遵循重合同，守信誉原则，咨询师要按照合同约定完成工作。设计方案要有可操作性，通过实施指导服务过程达到预期目标。从国际经验来看，持续发展的成功咨询公司长期客户占有较大比重，美国管理咨询协会统计，对回头客的咨询收入占整个咨询业务收入的64%。所以咨询公司为了与客户长期合作和开发新的客户，更注重口碑和良好形象。

咨询从本质上说是企业领导的参谋，但从中国企业实际执行力状况和咨询真正发挥作用为客户带来价值角度看，重视实施过程成为必然趋势和现实选择，甚至要突破老麦肯锡（美国一家著名咨询公司——麦肯锡咨询公司的创始人）留下的“咨询不介入客户业务、不代替客户做事情”的遗训。

四、为发展保驾护航，消除企业“成长的烦恼”

案例：某房地产公司寻求管理咨询的原因和收效

该公司成立近五年，但是发展迅猛，企业领导立志进一步发展壮大，但在企业规模扩大的同时出现管理严重不适应的状态，问题频发，企业各级领导整天忙于救火。

经过管理咨询后，企业有了明显的变化和收效：1、按照咨询建议，组建了由8个子公司组成的集团，精简了机构，理顺了集团内部管理关系，组织趋于扁平化；2、规范了岗位设置，所有岗位都明确职责和任职条件要求，企业实现了动态的岗位职责管理；3、建立了生产经营计划体系和统计体系，集团与8个子公司、各个子公司内部实行了有效的目标管理和科学的绩效考核，调动了员工的积极性，有力地保证了各项任务目标的完成；4、企业调整了工资结构，增大了员工收入与绩效挂钩的比重，薪酬的激励作用明显增强；5、建立了财务预算制度，强化了流程管理，更新完善了会计核算制度，财务核算进一步科学化和规范化；6、通过培训和指导使企业的相关人员理解管理原理和学会了操作方法。

分析：

管理咨询使该公司的各级管理人员树立了新的管理观念，学会了管理方法，由经验管理走上了科学管理的轨道，初步建立起自动运行的科学管理体系，并且正在形成本公司管理特色的雏形。管理咨询对正在快速成长中的公司起到奠定基础、保驾护航和注入新的发展动力的作用。

只要有变化，就会有问题，变化是永恒的，问题也是永恒的。成长意味着你将面临更大、更复杂的问题；也意味着你能处理更大、更复杂的问题。企业在各个发展阶段，都可能需要管理咨询公司的帮助，其中处于成长期的企业管理建设内容更具综合性和急迫性。

企业面临的问题有两种：一是急性问题——经常发生，直接影响，来的急，消除也快；另一种是慢性问题——长期存在，逐渐影响，解决起来困难，但往往致命。古语说的好：“人无远虑必有近忧”、“凡事预则立，不预则废”、“福兮祸所伏，祸兮福所倚”。慢性问题由于其隐蔽性较强，往往会被人们忽视，但是如果不及早解决，往往会“温水煮蛙”，与疾病一样，治疗需要时间，到了疾病的晚期问题很严重危及生命时，时间恰恰是企业所最不具备的资源。

所以，在企业发展较好的时候、或者在企业管理问题已经出现但还没有引起严重后果时，加强管理、包括寻求外部专业机构帮助，需要企业领导具有居安思危的意识、前瞻性的思维、力排众议的气魄和坚决推进的执行力。

五、激发组织活力，医治“大企业病”

案例：某国企的组织、流程、薪酬调整和实行员工职业发展管理带来的变化。

该公司是一家具有几十年历史的著名老企业，虽然经多次改革和调整，至今仍保持国有企业的性质，所在行业为竞争比较充分的电子信息行业，出于生存发展的需要，该公司近两年进行产业结构和产品结构调整，但调整进展缓慢，对人才吸引力不足，各事业部之间存在业务利益平衡矛盾，员工积极性不高，领导和员工都觉得“有劲使不上”。

管理咨询主要帮助企业解决了如下问题：1、按照企业战略方向，调整事业部结构，精简行政人员，加强公司和各事业部核算，加大了事业部责任和权限；2、以市场为导向，梳理和优化各项业务流程，明确部门和岗位职责分工，提高组织运营管理效率；3、调整员工薪酬结构，重点岗位按市场行情确定薪酬标准，增加绩效奖金分配所占的比重，使员工收入与企业效益、个人绩效紧密相连；4、根据企业战略要求、行业和企业特点，设计了新的员工职业生涯发展通道并明确了评价标准，实施员工职业发展规划，使员工发展有了明确的目标。

分析：

该企业问题的核心是受国企体制机制的限制，没有充分按照市场的原则考虑组织、流程、人员配置、薪酬考核。使组织效率降低，人员缺乏积极性。通过市场化调整、加大员工激励和促进员工发展，定会给企业注入新的发展动力。

“大企业病”是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。大企业病曾经病倒过许多企业，如王安、GE、大宇等。

“国企”的问题、“大企业病”的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。

解决大企业病主要从精简机构和人员、调整集权与分权、激发创新、实行更具激励性的利益机制等方面解决，由于系统性、专业性较强，变革阻力和难度较大，所以寻求外部专业咨询机构的帮助是国际上通常的做法。

（未经本公司许可，请勿转载和发表）