加强生产计划与控制，向管理要效率和效益

作者：泰奥德咨询

一、克服产销脱节必须树立整体意识

生产和销售是天然的一对矛盾，衔接不好，就会导致生产计划完成率低，被动销售，盲目生产，库存资金占用大，减低企业市场竞争力。

克服产销脱节必须树立整体意识。作为一个企业有五大系统：市场销售、产品生产、技术开发、后勤服务、综合管理。五大系统要相互依存，每个系统应兢兢业业地完成自己的工作，凡是本系统未做好的，不要护短，应努力去改进，对其他系统不能满足要求的，应该提出来，并给予帮助。系统优化好了是个艰苦的过程，要有恒心、有毅力、有坚定的措施。

克服产销脱节，销售工作必须克服被动的营销状态，生产工作必须克服墨守成规的状态，技术工作必须克服技术脱离生产销售的状态。

二、销售和生产计划编制要科学可行

计划是管理的首要职能，“凡事预则立，不预则废”。计划要做到科学可行，必须考虑以下问题：

1、考虑计划的必要性，包括企业资源能否得到充分利用、企业经营目标能否实现等。

2、考虑计划的可行性，包括顾客需不需要、完成目标的条件具不具备等。

3、采用滚动计划更符合实际，销售和生产经营计划包括年度计划、季度计划、月度计划、周计划和日计划，各周期计划之间是逐步分解、逐步落实的关系，即采取“滚动计划”管理的方法。

4、措施手段不可缺少。“重要的不是目标确定高低，而是目标如何实现”。不仅要提出目标（指标）计划，还要提出保证目标（指标）实现的措施、途径、手段，这样才能使计划“务实”、具有可操作性。

三、逐步建立以预防为主的事前控制体系

控制的基本过程为“三阶段”：

1、建立标准。标准必须是可度量、可考核。

2、对行为和行为结果的评价。了解行为和行为结果，将行为和行为结果和标准（计划）进行比较，发现差异。

3、纠正偏差。通过纠偏使行为和行为结果恢复到正确的行为上来。自我纠正、主观帮助纠正、领导帮助纠正，群众帮助纠正。

做好控制，必须具备“三前提”：

第一、要有职责明确的责任系统。控制过程中谁来了解实际行为和行为的结果？谁来和计划进行比较发现偏差？谁来纠正偏差使行为和行为结果符合计划要求？显然，如果管理系统职责不明确，上述这些内容不知道应该由谁来做，那么控制就无从谈起。因此职责越明确、越全面、越完整，控制工作也就越有效。

第二、要有明确的计划和标准。计划规定的目标是控制的前提、依据和归宿。计划拟定的越明确，越全面，越完整，控制工作就越有成效。

第三、要了解实际情况。

适应现代化工业连续性批量稳定大生产，必须建立以预防为主的事前控制体系，注重系统地安排控制内容。要注意控制是手段，不是目的，不能因搞控制而束缚自己的手脚。要强调实施控制是每一个管理者的基本职能之一，各级领导者必须强烈的事业心和责任感，办事认真，数据不假不漏，问题必须千方百计地改善，不能听之任之，对于实施控制不力的部门或岗位，绝不放过。

四、抓住进度、质量、工艺、设备、消耗、安全各自的关键控制点

生产经营业务过程中发生的各项业务活动，归纳起来，需要控制的主要是进度、质量、工艺、设备、消耗、安全六个方面。

1、进度控制。进度是将从原材料进厂到把产品销售出去收回货款的各个环节，在时间轴上进行有效的衔接，使各项业务活动形成一个有机的整体，以缩短交货期，提高工作效率。影响进度的因素是综合的，包括：质量、工艺、设备、供应、仓储、运输等。进度控制是了解影响的进度原因发生变化的徵兆，通过徵兆来判断影响进度的原因，事前消除这些原因，以保证进度的正常。

2、质量控制。控制目的是使质量稳定地处在受控范围内，使影响质量的因素得以反映出来，通过改善能够得到稳定的提高。

3、工艺条件（含环境）控制。控制目的是使工艺稳定地处在受控范围内，使影响工艺的因素得以反映出来，通过改善能够得到稳定的提高。

4、设备巡回检查。设备巡回检查的主要目的是随时发现设备运行当中故障徵兆，采取预防维修，以大大减少设备运行故障停机率。

5、消耗控制。生产运营系统对材料消耗负有直接责任，在控制进度、质量的同时，必须对消耗按照定额、标准进行控制、考核。

6、安全作业区。安全是员工工作和生活的基本保障，必须做好安全状态调查和分析，严格执行安全规定，不断强化安全控制区管理。

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